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Article: De Casas Bahia ao Grupo Pão de Açúcar: por que grandes varejistas estão revendo o modelo de lojas físicas

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2026-08-18 14:55

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2026-08-18 13:04

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Casas Bahia, Marabraz, Tok&Stok, GPA, Dia, St Marche. A lista de grandes redes que, nos últimos anos, recorreram à recuperação judicial ou extrajudicial, fecharam lojas ou frearam a expansão física só cresce e já atinge diferentes segmentos do varejo brasileiro, dos supermercados às redes de móveis e eletrodomésticos.
Em comum, elas têm um modelo de crescimento baseado na abertura acelerada de lojas que perdeu força diante dos juros altos, do crédito mais caro e de um consumidor mais cauteloso.
Os casos mais recentes são os da Marabraz e do Grupo Casas Bahia. Nos últimos dias, as duas recorreram à Justiça para reestruturar suas dívidas. A Marabraz pediu recuperação judicial com um passivo de R$ 140 milhões.
Já a Casas Bahia fez o mesmo, com dívidas de R$ 17,3 bilhões — a segunda reestruturação em dois anos, após uma recuperação extrajudicial em 2024 que não foi suficiente para estabilizar as finanças da companhia.
No varejo alimentar, o Grupo Pão de Açúcar (GPA) seguiu outro caminho: optou por uma recuperação extrajudicial e por uma ampla reestruturação, que levou ao fechamento e à conversão de dezenas de lojas Extra.
Dono das redes Pão de Açúcar, Minuto Pão de Açúcar, Pão de Açúcar Fresh e Extra Mercado, o GPA vive uma das maiores reestruturações de sua história. Em março deste ano, a empresa botou em prática um plano de recuperação extrajudicial para renegociar R$ 4,5 bilhões em dívidas.
Um dos gargalos foi a expansão desordenada de lojas físicas. Em 2020, o GPA chegou a ter cerca de 800 lojas, mas reduziu sua presença física após a venda de unidades do Extra Hiper para o Assaí, em 2021.
A operação marcou uma mudança de estratégia do grupo, que passou a concentrar esforços em formatos menores e considerados mais rentáveis, como supermercados de bairro e lojas de proximidade. Ao fim de 2025, a companhia tinha cerca de 700 lojas no país.
Loja do Pão De Açúcar (GPA) no Rio de Janeiro. — Foto: MAURO PIMENTEL/AFP
Outras redes também passaram a rever o modelo de crescimento baseado na abertura acelerada de unidades. Empresas como Dia, St Marche e Grupo Mateus encontraram dificuldades para sustentar operações maiores.
As redes passaram a priorizar a rentabilidade das unidades existentes, reduzir custos e tornar a operação mais eficiente.
O faturamento não é o problema: segundo o Ranking ABRAS 2026, as 10 maiores empresas do varejo alimentar brasileiro movimentaram mais de R$ 361 bilhões em 2025. O líder foi o Carrefour, com faturamento de R$ 123,6 bilhões, seguido pelo Assaí Atacadista (R$ 84,7 bilhões) e Grupo Mateus (R$ 31 bilhões).
O GPA continua entre os maiores, e chegou aos R$ 20,6 bilhões. Mas especialistas afirmam que o desafio para todos está no custo de manter uma operação enorme e espalhada pelo país, especialmente quando o ambiente econômico muda. (saiba mais abaixo)
Mais lojas, mais custos
Durante anos, a expansão física foi vista como um dos principais caminhos para ganhar mercado no varejo alimentar.
- 🏪 A lógica era simples: redes maiores tinham mais capacidade de negociar com fornecedores, ampliar a presença regional e conquistar consumidores.
Especialistas ouvidos pelo g1, porém, afirmam que esse modelo ficou mais difícil de sustentar porque cada nova unidade também aumenta a estrutura necessária para operar.
Uma loja física exige gastos com aluguel, funcionários, logística, estoque, manutenção e tecnologia. Em um setor marcado por margens de lucro apertadas, qualquer aumento relevante de custos pode prejudicar o resultado das empresas.
“Em tese, aumenta o faturamento, mas também aumenta a estrutura necessária para manter esse crescimento”, explica Ulysses Reis, especialista em varejo da Strong Business School.
Segundo ele, a estratégia da loja física só funciona quando a operação também tem ganho de eficiência. “O varejo físico ainda funciona, mas não para qualquer formato. A expansão faz sentido quando existe alta conveniência, baixo custo operacional e giro rápido de estoque”, afirma Reis.
Além dos custos operacionais, a mudança no comportamento do consumidor reduziu a vantagem de simplesmente estar mais perto do cliente.
Com mais acesso a informações de preço, comparação de produtos e compras digitais, o consumidor passou a escolher menos pela localização e mais pela combinação entre preço, conveniência e experiência. (saiba mais abaixo)
Juros altos mudaram a conta da expansão
O ambiente econômico do país também não ajudou, principalmente com o fim de um período de juros mais baixos, quando as companhias conseguiam empréstimos mais baratos para financiar as novas unidades, aumento de estoques e de operações.
Em agosto de 2020, durante a pandemia de Covid-19, a Selic, a taxa básica de juros, chegou a 2%, menor nível da história. Mas, com a inflação mais alta após a reabertura econômica, o Banco Central (BC) precisou subir novamente os juros.
Em julho de 2025, a Selic chegou a 15% ao ano, o maior nível em quase duas décadas — patamar que segue pesando sobre companhias endividadas, caso da própria Casas Bahia, cujo passivo bilionário reflete justamente essa combinação de juros elevados e crédito mais restrito.
“O custo do dinheiro é muito alto. Quando o endividamento fica caro, isso ‘espreme’ a operação”, explica o advogado especializado em reestruturação empresarial e sócio fundador do Felsberg Advogados, Thomas Felsberg.
Segundo ele, o risco aumenta quando a expansão da rede é financiada por empréstimos. Nesses casos, o crescimento das vendas, por si só, não garante que a empresa esteja em uma situação financeira melhor, já que os custos e as dívidas também aumentam.
- 💰 Uma empresa pode vender mais e, mesmo assim, enfrentar dificuldades se a estrutura criada para sustentar esse crescimento consumir uma parcela cada vez maior do resultado.
Diante desse cenário, muitas redes de supermercados precisaram mudar de estratégia. Algumas reduziram o ritmo de abertura de novas lojas.
Outras fecharam unidades que davam pouco retorno, renegociaram dívidas ou passaram a investir em formatos menores e mais eficientes, movimento que, em graus diferentes, também aparece agora nos planos anunciados por Casas Bahia e Marabraz.
Consumidor mais cauteloso
Um dos principais fatores por trás da transformação do setor está no comportamento do consumidor. Com o orçamento mais apertado, os brasileiros passaram a buscar preços menores, comparar mais antes de comprar e trocar marcas tradicionais por alternativas mais baratas.
A proximidade da loja deixou de ser o único fator decisivo, uma vez que preço e conveniência ganharam ainda mais peso.
Essa mudança aparece em pesquisas de mercado. Segundo levantamento da NielsenIQ (NIQ) publicado em junho deste ano, diante da pressão sobre o orçamento:
- 66% dos consumidores afirmam buscar opções de menor preço;
- 45% dizem escolher produtos mais baratos independentemente da marca;
- 80% afirmam planejar as compras com antecedência.
Além disso, 47% dos consumidores brasileiros pretendiam comprar mais produtos de marca própria — itens vendidos com a marca da própria rede de supermercados, que costumam ter preços mais baixos do que os de fabricantes tradicionais.
Essa nova postura do consumidor favoreceu formatos como os atacarejos, que oferecem preços menores para compras em maior volume, e aumentou a importância das marcas próprias.
Segundo dados da Abras, o varejo alimentar faturou R$ 1,145 trilhão no ano passado. Desse total, os atacarejos responderam por 29% das vendas, com R$ 327,7 bilhões, ficando atrás apenas do autosserviço, que concentrou quase metade do faturamento do setor, com R$ 563,6 bilhões (49%).
- 🔎 O autosserviço representa o varejo alimentar tradicional, que inclui principalmente supermercados, hipermercados e outros formatos de lojas em que o cliente entra, pega os produtos nas gôndolas e passa pelo checkout.
Também acelerou a busca por canais digitais, que permitem comparar preços e pesquisar avaliações sem depender exclusivamente da loja física.
Em 2025, o marketplace movimentou R$ 7,3 bilhões o equivalente a cerca de 1% do faturamento total do varejo alimentar. Mesmo com uma participação ainda pequena, o canal já aparece como o quinto maior formato de vendas do setor, segundo a Abras.
Essa mudança aumentou a concorrência pelo consumidor. Além dos supermercados tradicionais, empresas como Mercado Livre, Amazon, iFood e 99 passaram a disputar esse espaço, oferecendo a compra de alimentos e bebidas por meio de aplicativos, lojas online e serviços de entrega rápida.
A estratégia ganha ainda mais relevância em um cenário de endividamento elevado, orçamento mais apertado e maior preocupação das famílias com os gastos.
Com menos espaço no bolso, consumidores passaram a buscar alternativas que permitam comparar preços, encontrar promoções e economizar nas compras do dia a dia.
GPA busca reorganizar dívidas após anos de pressão financeira
O caso do Grupo Pão de Açúcar representa um dos exemplos mais conhecidos dos desafios enfrentados por redes que construíram uma grande presença física ao longo dos anos.
- 🔎 A recuperação extrajudicial permite que a empresa renegocie dívidas diretamente com os credores, sem recorrer ao processo tradicional. Nesse modelo, as negociações ocorrem fora da Justiça, diferentemente da recuperação judicial adotada por Casas Bahia e Marabraz.
A crise do GPA foi resultado de uma combinação de fatores. A empresa acumula prejuízos desde 2022, pressionada pela queda no consumo, pelo aumento dos juros — que encareceu suas dívidas —, pelos custos de reestruturação e pela saída de lojas com baixo desempenho.
No fim de 2025, o grupo informou ao mercado que havia dúvidas sobre sua capacidade de manter as operações no longo prazo, diante de um déficit de aproximadamente R$ 1,2 bilhão relacionado principalmente ao vencimento de dívidas previstas para 2026.
O cenário financeiro também aparece nos resultados. No ano passado, o GPA registrou prejuízo líquido de cerca de R$ 651 milhões e encerrou o ano com dívida líquida de R$ 2 bilhões e bruta de R$ 4 bilhões.
No segundo trimestre deste ano, entre abril e junho, a companhia teve prejuízo de R$ 204 milhões. Apesar disso, a operação do supermercado melhorou, mas o resultado final foi prejudicado principalmente pelos altos gastos com juros da dívida.
Nos últimos anos, a companhia passou por mudanças na gestão e na estrutura societária. O Grupo Coelho Diniz assumiu a posição de principal acionista, com 24,6% das ações, enquanto o grupo francês Casino, antigo controlador, manteve participação de 22,5%.
Segundo o GPA, o plano de recuperação busca melhorar o perfil da dívida, reduzir a pressão sobre o caixa e criar condições para a sustentabilidade financeira da companhia. Enquanto isso, as lojas seguem funcionando normalmente e que os pagamentos a fornecedores e parceiros estão em dia.
St Marche e Dia apostam em reestruturação
Unidade da St Marche em São Paulo — Foto: Reprodução/Facebook
O St Marche, rede de supermercados voltada principalmente ao público de alta renda, entrou com pedido de recuperação judicial para renegociar uma dívida de R$ 574,3 milhões. A empresa também anunciou a venda da operação para o grupo chileno Cencosud, dono do Giga Atacado no Brasil.
A companhia atribuiu parte das dificuldades ao aumento do endividamento, aos juros elevados e à redução das linhas de crédito.
Outro caso é o da rede Dia, que entrou em recuperação judicial em março de 2024 após acumular mais de R$ 1 bilhão em dívidas. Na época, a empresa anunciou o fechamento de 343 lojas e três centros de distribuição no país.
A estratégia foi concentrar a operação em São Paulo, onde estavam as unidades consideradas mais rentáveis. A rede anunciou a saída da recuperação judicial em junho.
Para Ulysses Reis, esses movimentos indicam uma mudança estrutural no setor. Segundo ele, o varejo tende a abandonar o modelo baseado apenas em grandes lojas e expansão acelerada e deve apostar em formatos menores, mais próximos do consumidor e integrados ao ambiente digital.
Redes como o Oxxo seguem essa estratégia, com lojas compactas voltadas para compras rápidas e de conveniência.
“A expansão física hoje só é viável em alguns nichos. O modelo tradicional de abrir loja em todo lugar está em decadência”, afirma.
Segundo o especialista, as unidades físicas devem funcionar cada vez mais como pontos de conveniência, retirada de produtos e apoio logístico, enquanto estoques menores e maior eficiência ganham importância.
Casas Bahia e Marabraz apostam em reestruturação para reduzir dívidas
Loja das Casas Bahia em shopping de São José dos Campos (SP) — Foto: Sarah Brito/g1
A recuperação judicial é a principal aposta de Casas Bahia e Marabraz para reorganizar as finanças e garantir a continuidade das operações.
- 🔎 O mecanismo permite que empresas em dificuldades renegociem suas dívidas sob supervisão da Justiça, enquanto mantêm as atividades e apresentam um plano de recuperação aos credores.
No caso da Casas Bahia, a empresa afirma que pretende reduzir despesas, otimizar a operação e concluir a reestruturação iniciada em 2024, quando renegociou parte de suas dívidas por meio de uma recuperação extrajudicial.
Segundo a varejista, o objetivo agora é preservar o caixa, adequar o perfil da dívida e criar condições para retomar o crescimento.
Segundo o presidente da empresa, Renato Franklin, os fechamentos de lojas foram concentrados em uma única etapa para eliminar unidades menos rentáveis e evitar novos ajustes. A estratégia também prevê priorizar vendas com maior margem de lucro, inclusive no comércio eletrônico.
Franklin afirmou ainda que a empresa trabalha com um cenário econômico mais difícil em 2027 do que em 2026. Segundo ele, o elevado endividamento das famílias deve continuar pressionando o consumo e as condições de crédito.
Questionado sobre as parcerias da Casas Bahia com marketplaces, Franklin afirmou que a rede vai priorizar as margens de lucro nos canais on-line e reduzir o volume de vendas que não são rentáveis.
No ano passado, a Casas Bahia firmou uma parceria com o Mercado Livre para reforçar sua operação on-line.
Já a Marabraz informou que a recuperação judicial faz parte de uma estratégia para reequilibrar as contas, renegociar dívidas com credores, preservar empregos e manter o atendimento aos clientes durante o processo.
Fechar lojas ajuda, mas não resolve imediatamente
Uma das medidas adotadas por empresas em dificuldade é o fechamento de unidades consideradas pouco rentáveis. No entanto, a estratégia não gera alívio imediato no caixa.
Segundo o próprio pedido apresentado à Justiça de São Paulo e obtido pelo g1, a Casas Bahia atribui suas dificuldades principalmente aos juros elevados, à queda do consumo de bens duráveis, ao aumento da inadimplência, às pressões do setor nos últimos anos e aos impactos da transformação digital no comércio.
As primeiras medidas de reestruturação teriam sido adotadas já em 2023, diante da piora do cenário econômico, com redução de estoques, corte de investimentos e ajustes nos centros de distribuição.
Só em agosto deste ano, o grupo demitiu cerca de 3 mil funcionários e fechou quase 300 lojas.
Somadas as duas etapas de reestruturação citadas no processo, a companhia reduziu aproximadamente 11,6 mil postos de trabalho e fechou cerca de 355 lojas — mas afirma que ainda mantém mais de 20 mil empregados e uma rede com mais de 700 lojas físicas em funcionamento.
Segundo Thomas Felsberg, a redução da estrutura envolve custos, principalmente relacionados a contratos e funcionários.
“Você fechar uma loja tem um custo muito grande por causa dos direitos trabalhistas. O alívio no caixa não é imediato; ele aparece no médio prazo, quando a empresa reduz despesas”, afirma.
Para o advogado, reconhecer o problema rapidamente é fundamental em processos de reestruturação.
“Quanto mais demora para reconhecer que a situação é ruim, mais difícil fica a recuperação. O ideal é agir enquanto ainda existe caixa e possibilidade de negociação”, diz.
Para os especialistas, a crise atual não representa o fim das lojas físicas, mas uma mudança no modelo de crescimento.
A expansão baseada apenas na abertura de novas unidades perdeu força. O varejo passa a buscar formatos menores, mais digitais e com maior eficiência operacional.
“O futuro não é simplesmente ter mais lojas. É integrar canais, reduzir custos e oferecer conveniência ao consumidor”, afirma Reis.
O g1 procurou o GPA e o St Marche, mas não recebeu resposta até a publicação desta reportagem.
Em nota, o Grupo Dia afirmou que o varejo alimentar continua enfrentando um “cenário desafiador”.
Segundo a empresa, a combinação de juros elevados, pressão sobre o orçamento das famílias e um consumidor "cada vez mais criterioso" exige das companhias "gestão disciplinada, eficiência operacional e capacidade de adaptação constante".
A cautela também aparece nos indicadores de confiança. Em junho, o Índice de Confiança do Consumidor (ICC), da Fundação Getulio Vargas (FGV Ibre), ficou praticamente estável em 88,7 pontos.
Segundo a instituição, apesar de as famílias avaliarem melhor sua situação financeira atual, elas seguem mais pessimistas em relação aos próximos meses, principalmente sobre a própria condição financeira e a intenção de comprar bens duráveis.
“Nosso principal desafio é manter o equilíbrio entre competitividade, eficiência operacional e rentabilidade, sem perder de vista a experiência do cliente. Por isso, seguimos trabalhando na simplificação de processos, no ganho contínuo de produtividade, na gestão rigorosa dos custos e na evolução permanente da nossa operação”, afirmou o grupo Dia.