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“Nos comportamos como se fosse uma ameaça real”, diz CEO da IFS sobre o futuro do software na era da IA
Mark Moffat admite que décadas de lógica de negócios já não bastam como proteção e aposta no domínio da indústria, em parceiros e na escuta do cliente
Como uma empresa de software se equilibra quando o custo de desenvolver software se torna literalmente marginal? A pergunta incômoda não veio de um analista nem de um concorrente. Veio do próprio Mark Moffat, CEO da IFS, quando um jornalista pediu, no IFS Unleashed, em Orlando*, nos Estados Unidos, que ele revelasse a questão que estaria preparado para responder, mas preferiria não ouvir. “Nosso diferencial são 20 anos de desenvolvimento, de entendimento de fluxos de trabalho e de lógica de negócio”, respondeu. “Quando isso está sob ameaça, onde você coloca suas apostas para garantir o futuro?” E completou, sem rodeios: “É uma ameaça real. Então nos comportamos como se fosse uma ameaça real.”
A franqueza chama atenção vinda de quem acabara de lançar, no palco principal, o produto mais ambicioso da história recente da companhia. A IFS, fundada na Suécia em 1983, com sede em Londres e mais de 7 mil funcionários em 80 países, apresentou nesta terça-feira (13) o IFS Intelligence, uma camada conversacional e agêntica que permite perguntar, agir e delegar tarefas a trabalhadores digitais dentro do próprio sistema de gestão.
A empresa chega ao evento em boa forma. Em 2025, a receita recorrente anual cresceu 23% e a receita de nuvem, 30%. Ainda assim, Moffat admitiu que a mesma inteligência artificial (IA) que a IFS vende para seus clientes ameaça o modelo de negócios de qualquer fornecedor de software corporativo. E a verdade é que ninguém tem uma resposta clara sobre o que deve acontecer no futuro.
Ele citou um episódio recente que circulou entre executivos do setor, no qual o produto de uma grande empresa de software teria sido praticamente replicado com tecnologia aberta. A resposta da IFS, segundo ele, nesse cenário, não é técnica. “Posso passar muito tempo estressado, perdendo o sono com isso. Mas temos o negócio que temos, os clientes que temos e o foco de que já falamos tantas vezes. Se formos abertos, se estivermos dispostos a desconfiar de nós mesmos, a pensar em novas parcerias, e formos obsessivamente focados no que os clientes nos dizem, vamos ficar bem.” E completou: “É tudo o que podemos fazer, porque simplesmente não dá para prever para onde tudo isso vai.”
Onde investir quando tudo muda
A forma de escolher investimentos mudou, lembrou o CEO. Na sexta-feira anterior ao evento, ele esteve com a Tampa Electric, cliente da IFS, e ouviu falar de uma aplicação antiga que a concessionária precisa substituir. Ao entender o que o sistema fazia, percebeu que era “extremamente adjacente” ao field service da IFS e que outras empresas de energia têm o mesmo problema. “Não vamos sair construindo de repente, mas pode apostar que voltei para o time e disse: precisamos testar isso, validar”, relatou. Se a resposta for positiva, é assim que a IFS passa a escolher onde investir.
O critério, segundo Moffat, é o “direito de vencer”. A empresa quer ser referência mundial em operações de campo complexas e em agendamento e otimização, e está reorganizando equipes para olhar esses mercados “de forma muito mais dinâmica”, tanto com desenvolvimento próprio quanto com aquisições. O método, disse, é o aprendido com a Nexus Black, unidade criada para desenvolver soluções de IA lado a lado com os clientes.
Perguntado se é difícil encontrar parceiros capazes de vender algo tão complexo quanto IA industrial, Moffat disse que não. Argumentou que produtos como o motor de agendamento e a otimização que alimenta a Resolve, assistente de IA da Nexus Black para técnicos de campo, funcionam de forma econômica “de 10 a 25 mil técnicos”. E reconheceu que a IFS está acelerando agora canais justamente porque vem sendo puxada para as grandes contas, onde o custo de aquisição de clientes é “altíssimo”.
As alianças com grandes grupos industriais, como Siemens e Schneider são uma questão de alcance. “A base instalada da Siemens e Schneider cobre literalmente 100% das utilities do planeta”, disse. “E nenhuma das duas tem capacidade de classe mundial em execução de serviços e manutenção de ativos.” Sobre a Siemens, com quem a parceria está “no começo”, foi mais efusivo. “Se fizermos isso juntos, somos imbatíveis.” No Japão, a relação é com a NEC, parceira há mais de 25 anos, renovada no ano passado, e que acaba de lançar com a IFS e a Microsoft um serviço de nuvem para atender às exigências do mercado japonês.
De dentro para fora
Um analista na conversa com o CEO lembrou que fornecedores prometeram migrações em massa para o multi-tenant e para a nuvem que nunca aconteceram no ritmo anunciado. Por que com a IA seria diferente? Para Moffat, a adoção acontece quando se “captura a imaginação” das pessoas com retorno rápido sobre uma dor real, de preferência uma que esteja incomodando o conselho. “É uma adoção de dentro para fora. As pessoas adotam porque veem com os próprios olhos o que a tecnologia pode fazer”, contou.
Ele disse que o ciclo de compra já mudou. Há muito mais apetite por MVPs e provas de conceito que possam escalar. “Onde fomos mais bem-sucedidos com os novos produtos de IA foi quando o cliente começou com uma versão leve, ou poucas unidades, e construiu convicção. A expansão é de 20 vezes, muito rápido.” A barreira, admitiu, é o risco e a confiança.
O apetite apareceu em números concretos na conversa seguinte, com Cathie Hall, Chief Product & Customer Officer da IFS, e Vaibs Kumar, CTO global da IFS. As 50 vagas de prova de conceito gratuita por um mês, anunciadas na apresentação da manhã, foram preenchidas “antes mesmo de chegarmos aqui”, contou Cathie. “Era o segredo mais mal guardado do evento.”
Cathie descreveu a meta de produto como um “go-live no dia zero”. “Por muito tempo, vivemos num mundo em que o tempo até gerar valor era algo que medíamos, porque demorava muito. Primeiro o projeto entrava no ar, depois víamos o valor. Precisamos virar isso de cabeça para baixo”, indicou. “Neste ano começamos a ver essa escala de tempo encolher de anos e meses para semanas, dias, minutos.” Ela também antecipou que os resultados do terceiro trimestre, que saem em breve, “virão fortes de novo”.
Em setores regulados, como aviação e energia, a regulação ainda freia a IA. Moffat contou que a IFS só passou a investir de forma relevante em relações regulatórias há cerca de 18 meses e que ainda está “no sopé da montanha”. Por ora, a empresa conta com grandes clientes para levar o tema aos reguladores e aposta em uma arquitetura que permita trocar de modelo de IA, usar data centers próprios ou do cliente e atender a exigências de soberania de dados, além de certificações como o FedRAMP, nos Estados Unidos.
Kumar detalhou a política. A IFS usa modelos de código aberto e modelos de fronteira, estes via Microsoft Foundry. “A Microsoft é o parceiro corporativo em quem confiamos há muito tempo. Quando eles dizem retenção zero de dados, nós confiamos.” O cliente escolhe o modelo no momento da implantação, entre opções certificadas pela IFS, mas não qualquer modelo.
“Isso não vai acontecer, porque queremos garantir a qualidade do produto”, assinalou. A certificação leva em conta a geopolítica: “Talvez empresas nos Estados Unidos não queiram modelos abertos chineses. Empresas na Europa podem dizer que não querem um modelo norte-americano porque ele pode ser desligado.” Ele revelou ainda que o IFS Intelligence não depende dos modelos de raciocínio mais pesados: como o agente já está ancorado no contexto do sistema, modelos menores dão conta.
Sem vencedor único
A pergunta mais desafiadora para Moffat talvez tenha sido sobre os “silos de inteligência”. Se cada fornecedor de CRM, ERP e plataforma de dados constrói sua própria camada de IA, como evitar que as empresas acabem fragmentadas? “É uma pergunta brilhante. Eu estaria mentindo se dissesse que tenho a resposta completa”, admitiu.
A IFS, disse, não quer que o IFS Intelligence rode a empresa inteira, das finanças à folha de pagamento. Quer ser a melhor no ciclo de vida de ativos e serviços em indústrias intensivas em capital e em dados, e construir de forma aberta, deixando os dados fluírem para outras camadas. “Não acho que seja um cenário em que o vencedor leva tudo. Grandes empresas não vão querer colocar todos os ovos numa única cesta de inteligência. Acho que vão se normalizar em duas ou três”, completou ele.
Kumar e Cathie complementaram com a parte prática dessa abertura. O cliente pode conectar ao IFS Intelligence o servidor MCP de qualquer sistema que já tenha, e agentes de terceiros passam pela mesma camada de governança que os da IFS, com as mesmas permissões, regras e trilha de auditoria. Cathie contou que um executivo de cliente vinha tentando construir algo parecido por conta própria, usando o Claude conectado às APIs do sistema. “Sem a camada de MCP, eles não conseguiam dar sentido ao contexto. Os resultados eram estranhos, levava horas e horas”, relatou. “Onde vemos clientes experimentando sozinhos, eles ficam ansiosos para migrar, porque entendem como é difícil chegar ao resultado.”
A mesma tensão aparece na relação com clientes que decidem desenvolver as próprias soluções. Moffat contou o caso de duas empresas alemãs que abandonaram a Salesforce e construíram sistema próprio de field service. “Estão descobrindo que, no fundo, não são empresas de engenharia de software. As integrações falham, a tecnologia muda, não têm o mesmo nível de suporte.” Agora conversam com a IFS. Ele fez questão de não desdenhar da escolha: “Eu faria o mesmo no lugar deles.” E revelou que o próprio CFO da IFS, que chamou de “um engenheiro incrível”, constrói ferramentas o tempo todo sobre a plataforma da empresa. “Mas não é nível empresarial. O que trazemos é segurança, registro, monitoramento e robustez”, apontou.
Sobre a Nexus Black, Moffat foi além de chamá-la de unidade de negócio. “É um movimento, um jeito de ser, uma forma de construir software”, disse. Ela nasceu como um time separado, “sem as amarras de como fazíamos as coisas no passado”, e hoje “tudo o que desenvolvemos na empresa é, na prática, Nexus Black” em atitude e método.
Cathie mostrou como esse formato mudou o desenvolvimento de produto. Com agentes acelerando a execução, o gargalo passou a ser decidir o que construir. Ela citou as novas regras europeias contra o desmatamento: a equipe trabalhou com seis clientes, montou protótipos e, ao avaliar com a área comercial, concluiu que a solução funcionava melhor como uma habilidade dentro do IFS Intelligence do que como produto separado. “Conseguimos encurtar o intervalo entre o cliente identificar um problema e passarmos pela ideação para apenas alguns dias”, indicou ela.
Kumar resumiu onde está a vantagem num mundo em que todos programam mais rápido: nenhum cliente aceita uma conversa em folha em branco. “Você precisa chegar com entendimento do domínio dele e falar a língua dele. Essa profundidade de domínio, que temos em abundância nas indústrias que atendemos, é o nosso grande trunfo agora.”
Fim do relatório de três semanas
Para Cathie, uma das primeiras vítimas dessa mudança é a forma como as empresas consomem dados. Ela descreveu o ciclo que todo gestor conhece. O painel de BI responde uma pergunta, abre outra, os dados para ela não estão lá, abre-se um chamado e o relatório chega três semanas depois, quando ninguém lembra mais o que queria saber. “Os clientes estão nos dizendo: os dias da caixa-preta acabaram”, afirmou. “O business intelligence, como indústria, foi transformado”, observou.
Ela citou um prospect que tinha problemas com saldos entre empresas do mesmo grupo. Em uma demonstração, a equipe de pré-vendas fez uma pergunta ao IFS Intelligence, o CFO do cliente pediu outra, e outra, e em minutos apareceram transações paradas entre as empresas do grupo, que somavam milhões, e que só seriam encontradas no fim do ano, conferindo manualmente lançamento por lançamento. Internamente, contou, a própria assistente dela passou a usar a ferramenta para levantar despesas de um subordinado direto sem pedir relatório a ninguém. “Ela não precisa de treinamento, não precisa saber em que tela entrar. Só pergunta.”
Moffat encerrou a sessão como havia começado, sem prometer certezas. “É um espaço muito dinâmico. Precisamos ter a mente aberta, aprender e descobrir como navegar nele”, revelou. “Enquanto formos abertos, e não fechados, vamos ficar bem”, concluiu.
*A jornalista viajou a convite da IFS
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