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Article: IA acelera ascensão do profissional de alto impacto nas empresas

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Inteligência artificial elimina camadas de gestão e cria o contribuidor individual de alto impacto
Pela primeira vez, profissionais com domínio em algum produto, mercado ou operação conseguem produzir apenas com apoio de inteligência artificial (IA) resultados que antes exigiam um time inteiro. Esse movimento já tem nome no mercado global, o High-Impact Individual Contributor (HI-C), ou, traduzindo para o português, o novo profissional de alto impacto.
A ideia funciona no cruzamento de três fenômenos que já aparecem em relatórios de consultorias, pesquisas e, principalmente, na experiência prática de executivos de tecnologia: o achatamento das estruturas de gestão, a ascensão de contribuidores individuais que conseguem se alavancar com IA e a virada do prompt engineering para a automação de fluxos operacionais inteiros. A pergunta que guia a carreira de TI deixa de ser “como subo mais um degrau” e passa a ser “onde consigo gerar mais impacto com a autonomia e ferramentas que já possuo”.
A Gartner, consultoria global de tecnologia, projeta que, até 2026, 20% das organizações vão usar IA para eliminar mais da metade de seus cargos atuais de gestão intermediária, parte do que a própria consultoria chama de “achatamento” da hierarquia corporativa, descrito no relatório de previsões “AI’s Impact on the Future of Workforce”, publicado em novembro de 2025.
Cristiano Kruel, CIO da StartSe, vê essa mudança como consequência de um efeito em cadeia, que começa dentro da própria área de tecnologia. “A primeira grande indústria a ser transformada por IA é a TI. E à medida que ela transforma a TI, ela acaba transformando todas as profissões, todos os trabalhos, todas as empresas, porque ninguém vive sem conhecimento e sem software”, afirma.
O McKinsey & Company, em seu relatório The Economic Potential of Generative AI: The Next Productivity Frontier, publicado em 2023, estima que a IA generativa pode adicionar entre US$ 2,6 trilhões e US$ 4,4 trilhões por ano à economia global, com cerca de 75% desse valor concentrado em atendimento ao cliente, marketing, vendas e engenharia de software e P&D.
Luís Vabo Júnior, fundador da Vabo23 Educação, diz que esse tipo de ganho de escala só se sustenta quando vem acompanhado de uso consciente da ferramenta, deixando uma reflexão que nem todo ganho financeiro vale o uma boa qualidade e olhar humano. “Sou super a favor da inteligência artificial, sou heavy user, uso todos os dias, mas ela não virá para substituir aquele profissional que tem um bom pensamento crítico”, declara.
Esse termo, HI-C, ganhou popularidade em maio deste ano, quando a executiva Elena Verna, conhecida por seu trabalho em growth de empresas como SurveyMonkey e, mais recentemente, Lovable, publicou o texto ‘IC work is the new career flex’, em que discute o trabalho de contribuidores individuais como uma nova forma de progressão profissional. Na narrativa ela define o HI-C como “um contribuidor individual capaz de completar um projeto que gera valor de negócio, do início ao fim sozinho, geralmente um ex-líder (gerente, diretor ou VP)”.
Verna relata ter deixado um cargo de liderança para atuar como HI-C, descrevendo o efeito da IA generativa como uma “inteligência média” que, somada ao domínio técnico de quem já tem repertório, permite tirar produtos do papel sem precisar de um time completo.
Um estudo da Harvard Business School, mencionado pela Harvard Business Review, acompanhou mais de 50 mil desenvolvedores usando o GitHub Copilot e identificou essa mudança citada pela executiva, justamente na distribuição de tarefas, onde contribuidores individuais passaram a dedicar mais tempo ao trabalho central e menos a atividades de coordenação de projeto, que costumam ser um domínio dos gestores.
Esse relato se reflete na leitura de Rodrigo Moreira, CPO da Gupy, sobre o que já vê acontecer no mercado brasileiro. “O mercado tá caminhando muito por um profissional de perfil construtor, tanto dentro de produto quanto de design ou engenharia, que consegue criar alguma coisa com essas plataformas para ser levado direto pra um cliente.”
Kruel explica que há mais de um perfil de profissional de TI capaz de alcançar alto impacto, com diferentes caminhos para isso. “Existem três coisas que eu monitorei que apontam para algumas competências e perfis.” Os arquétipos citados são:
Para ele, o traço comum aos três arquétipos é comportamental antes de técnico: “Todos os profissionais de tecnologia deveriam dizer: eu não sei, ninguém sabe. Porque esse é o momento ideal para aprender”, afirma.
O novo livro de Kruel batiza o momento de outra forma: em vez de perseguir o “alto impacto” diretamente, ele defende que o primeiro degrau é o profissional minimamente viável, numa alusão ao conceito de MVP (minimum viable product) das startups. “Para fazer algo muito grande é necessário começar com algo pequeno”, explica.
Na leitura dele, quem não superar essa barreira mínima de letramento em IA, soma de prática, ceticismo saudável e capacidade de formular boas perguntas, corre risco real de ficar para trás; quem superar abre um “mundo de novas possibilidades”, ainda que o teto desse impacto continue incerto.
A representação das companhias brasileira de tecnologia vem de Moreira, que acompanha e molda os produtos de busca por profissionais da Gupy, além de recentemente ter participado de um evento em São Francisco promovido pela Figma, que reuniu lideranças de produto de empresas como Airbnb e OpenAI, e discutiram o futuro profissional da tecnologia. Segundo ele, o mercado caminha para um perfil que se prepare cada vez mais com pesquisa e visão atualizada. “O que continua sendo importante, que as empresas estão priorizando na busca é o conhecimento do negócio, o conhecimento do cliente, atenção para necessidades, a jornada que você pode oferecer para alcançar o objetivo que o cliente espera, nisso a IA não vai vencer e é só com estudo que o colaborador pode acrescentar.”
Moreira ainda descreve dois efeitos colaterais desse movimento. O primeiro é a necessidade de governança, afinal ambientes seguros, com contexto de negócio bem estruturado, para que esse novo estilo profissional não “comece a inventar coisas que não deveria” ao gerar produtos e fluxos com IA.
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A segunda consequência é mais sutil, mas não deixa de merecer atenção, o risco de a produtividade crescer sem gerar valor real. “Essa teoria de maior produtividade não está gerando valor na conta, porque os clientes podem não conseguir acompanhar esse ritmo de mudança de entrega”, relata, citando conversas com o time comercial da própria Figma sobre a dificuldade de repassar aos clientes o volume de lançamentos que são resultados da automação.
Para o CPO, isso exige um contraponto disciplinado: “A gente precisa de um momento para que as pessoas consigam estudar muito bem o que precisa ser feito e o que gera valor, para depois disso sim a gente buscar velocidade.”
Dentro da própria Gupy, esse movimento já aparece na prática, a empresa prepara o lançamento de agentes de IA para candidatos, recrutadores e treinamento interno, diminuindo as consultas e gestão humana, o próprio executivo admite estar retomando um papel mais operacional, “como um construtor”, depois de anos focado em gestão.
Se a tecnologia amplia o que um único profissional consegue produzir, Vabo chama atenção para o que a IA não substitui. Ele cita uma pesquisa da consultoria de recrutamento Michael Page segundo a qual 91% dos profissionais são contratados por competências técnicas, mas desligados por falta de habilidades comportamentais e socioemocionais. “Se o nosso trabalho é um trabalho de robô, a IA vai substituir facilmente, já se o nosso trabalho é usar a IA para complementar o pensamento, e não para substituí-lo, isso é muito positivo”, resume. Entre as competências que, na visão dele, seguem insubstituíveis, estão autoconhecimento, inteligência emocional, resiliência, empatia, oratória e capacidade de negociação.
Esse ponto ganha um contraponto de peso fora do Brasil. Uma reportagem publicada pela revista americana Forbes em maio deste ano, assinada pela colunista de carreira e liderança Kara Dennison, argumenta que cortar gestão intermediária para financiar investimentos em IA pode ser um erro estratégico.
A colunista cita casos concretos, como a Oracle, que já cortou entre 20 mil e 30 mil cargos, equivalente a 18% do quadro, a maioria em gestão intermediária, movimento seguido por Meta e Google.
Segundo a reportagem, é justamente na gestão intermediária que estão boa parte das habilidades comportamentais citadas por Vabo, como tomada de decisão, gestão de pessoas, mediação de conflitos, é gerindo que se desenvolve; ao eliminar essa camada, as empresas correm o risco de também eliminar o fluxo que forma os próprios líderes e HI-Cs do futuro.
Entre todos esses arquétipos com sigla, relatórios e produtos lançados por uma única pessoa, a pergunta que fica não é técnica, é sobre o que continua sendo profundamente humano e necessário nesse novo modelo de valor do trabalho. Vabo resume esse dilema de forma direta, quando questionado sobre o que realmente separa quem vai prosperar nessa transição de quem vai ficar para trás: “esse é o grande desafio: como que eu consigo fazer com que o ser humano continue na sua potencialidade de ser humano?”, questiona. Essa é uma possível medida do alto impacto, não quanto um profissional consegue produzir sozinho com uma ferramenta, mas o quanto ele continua sendo insubstituível apesar ou junto com ela.
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Pamela Sousa
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Déborah Oliveira
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