Na abertura do IT Forum Praia do Forte, near futurist revela que tecnologia não é o mais o item mais valioso dos líderes, é o contexto proprietário
“Algo quebrou recentemente. E não é a estratégia. É a sua velocidade.” Foi com essa frase que o near futurist, Neil Redding, abriu o IT Forum Praia do Forte, que acontece de 19 a 23 de agosto, na Bahia. A fala não foi sobre tecnologia, mas sobre tempo, de dois tempos que deixaram de bater. De um lado, o relógio da execução, acelerado por inteligência artificial (IA) até virar quase instantâneo. Do outro, o relógio da decisão, ainda preso a comitês, aprovações, reuniões. Redding batiza esse descompasso de Clock Drift e passa a hora seguinte mostrando que ele já não é hipótese. É fato.
O exemplo que coloca em prática esse momento é de fevereiro deste ano. Duas repórteres da CNBC testam por curiosidade o “vibe coding“. Conversando com uma IA, sem escrever uma linha de código, em uma hora, e com quinze dólares de processamento, publicaram sobre a experiência. As ações de software caíram cerca de 30% no setor nos dias seguintes. “O mercado se recupera, claro, conforme mais informação surge”, diz Redding. “Mas esse foi o sinal externo. Agora vamos olhar o interno, que é o que realmente bate mais perto de casa”, provocou.
Redding contou o caso de Mark Pike, advogado, sem formação em tecnologia, hoje Associate General Counsel da Anthropic. Pike passou uma tarde construindo, em linguagem natural com Claude, um plugin de revisão jurídica que hoje toda a sua equipe usa. De revisão de peças de marketing, redlining de contratos, avaliação de impacto de privacidade, a ferramenta reduziu o tempo de resposta de dias para horas. “Isso não é um modelo de IA customizado”, frisa Redding. “São instruções em texto, arquivos markdown, configurados por um advogado que nunca escreveu código na vida.”
O caso de Pike é a versão sancionada, aprovada, alinhada com a liderança. E é justamente por isso que funciona como contraponto para um alerta levando pelo especialista na apresentação. “Considerem a versão não sancionada, a não aprovada, no time jurídico, de vendas, de operações, em qualquer canto do seu negócio que vocês talvez ainda não conheçam.” Isso, diz ele, é execução na sombra. E é a resposta natural sempre que o relógio da decisão está um trimestre ou um ano atrasado em relação ao relógio da execução.
Segundo Redding, que cita pesquisas de mercado, cerca de metade dos funcionários já usa ferramentas de IA não aprovadas no trabalho. “Se sua organização não consegue decidir na velocidade da execução, alguém vai executar a sua estratégia antes que você sequer consiga aprová-la. Se tiver sorte, será alguém da própria empresa. Se não tiver, será um concorrente.”
Clock Drift, resume ele, transformou o modelo operacional das empresas em superfície de ataque. E a resposta não é controle mais apertado. É um tipo diferente de liderança.
Pela primeira vez em milhões de anos de trabalho humano, a IA deixou de ser apenas ferramenta e passou a ser participante. “Não é mais só o humano instruindo a IA. Está virando humanos e IA moldando o próximo movimento um do outro, em um fluxo real do trabalho”, diz Redding. Ele cita o Índice Econômico da própria Anthropic, publicado neste ano, mostrando uma correlação quase perfeita entre o nível de sofisticação de quem escreve o prompt e o nível de sofisticação da resposta que a IA devolve. “O teto do que recebemos de volta não é mais a capacidade da IA. É a qualidade da nossa intenção, do nosso enquadramento, do contexto que oferecemos”, indica.
Segundo ele, a natureza das interações determina a natureza dos resultados.” Não é a estratégia que muda o jogo, nem as pessoas, muito menos a IA em si é como humanos e agentes interagem entre si, ciclo após ciclo, até que o padrão vire sistema. “Liderança é a orquestração de dinâmicas entre participantes”, defende. Orquestração, prossegue, é como um maestro que não dita nota por nota, mas ajusta tempo, equilíbrio e protagonismo enquanto os próprios instrumentos mudam no meio da apresentação. “O violino não ficou só mais alto. Ganhou cordas novas. O piano ganhou 47 teclas verdes a mais.”
Segundo uma pesquisa recente da Deloitte, citada por Redding, 84% das empresas ainda não redesenharam um único cargo em função das novas capacidades de IA. “Somos os 16% desta sala”, provoca ele, olhando para a plateia de Praia do Forte. “Estamos lidando com as implicações dessas novas capacidades e todas as mudanças que elas trazem. Podemos desenvolver novas práticas alinhadas com isso.”
Antes de fazer qualquer tarefa nova você mesmo, pergunte primeiro como delegá-la a um agente, recomenda ele. A OpenAI, lembra Redding, assumiu esse compromisso publicamente em janeiro, não só para engenharia, para a empresa inteira.
Para o especialista, o que a empresa tem de mais valioso hoje não é mais tecnologia, é o contexto proprietário. “Relacionamento com cliente, decisões internas, conhecimento profundo do seu cliente, ofertas específicas, até as relações de parceria que você tem com outros negócios. Seu contexto é o seu único fosso, sua única defesa, enquanto esses modelos absorvem e comoditizam tudo que não é proprietário”, afirma.
E esse contexto, ele avisa, hoje está espalhado, fragmentado, mal compartilhado na própria empresa, em notas de voz que ninguém mais ouve, em conversas de chat que somem, em transcrições de reunião que nunca chegam a quem decide. Manter um “context layer” de alta qualidade, diz ele, precisa ser prioridade número um em 2026 para qualquer organização que queira sobreviver ao próprio ritmo que criou.
Ele mesmo demonstra, ao vivo, construindo com o Claude Code um painel de contexto para o próprio negócio: cinco tipos de fontes, mais de 90 itens, cores por categoria, e mostra como, sem nenhuma instrução de design, a própria IA sugeriu a arquitetura da tela. “Isso é a dinâmica da reciprocidade. A IA está me perguntando pela minha intenção. Ela está começando a fazer julgamentos sobre o que eu quero e isso, com frequência, me surpreende.”
Redding fecha a abertura com a uma provocação que vai mover os próximos dias. “O verdadeiro risco não é se mover devagar demais. É estar otimizando um modelo de negócio que o futuro simplesmente não vai mais precisar.”
Não é um discurso sobre adoção de ferramentas. É um discurso sobre quem ainda vai estar no comando quando o relógio da decisão finalmente tentar alcançar o relógio da execução e sobre o que acontece com quem não tentar.
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Redação
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Déborah Oliveira
Meridiano
