Em painel no IT Forum Praia do Forte, executivos defendem que escalar inteligência artificial depende de arquitetura, governança e parceiros
Inteligência artificial (IA) que não resolve um problema de negócio vira custo. A avaliação é do diretor de tecnologia da informação e de tecnologia do Banco do Brasil, Rodrigo Mulinari, no painel “Crescer conectado: ecossistemas mudam o cenário da inovação”, realizado nesta quinta-feira, 20, no segudo dia de IT Forum Praia do Forte, ao lado do fundador e CEO do Grupo Stefanini, Marco Stefanini, e do presidente da Dell Technologies Brasil, Diego Puerta.
“A IA, se não tiver contexto de negócio, é despesa”, afirma Mulinari. Para ele, o uso da tecnologia precisa entregar experiência, eficiência, novo negócio ou segurança. O que não se enquadra em um desses quatro resultados é custo sem retorno.
Os três executivos convergiram em um ponto, a adoção de IA nas grandes empresas deixou de ser um projeto da área de tecnologia. “Uma transformação completa, quando falamos de inteligência artificial, não é de tecnologia. É de estratégia, de cultura, de negócios, apoiada na tecnologia”, diz Puerta.
Mulinari descreve uma mudança na pergunta que o setor bancário faz sobre o mercado. “Há um tempo, nos perguntávamos quem era o nosso concorrente, porque todo mundo se tornou banco”, diz. “Agora estamos olhando por outro aspecto: quem é o nosso potencial parceiro?”
A escala ajuda a explicar a dependência de terceiros. O Banco do Brasil tem mais de 200 anos, opera como um conglomerado de 150 empresas, reúne 125 mil funcionários e mantém times de tecnologia no Japão, na Europa e nos Estados Unidos. “Não tem como fazer sozinho. É só nessa construção conjunta que vamos fazer isso acontecer”, afirma o executivo, que também é diretor da Federação Brasileira de Bancos (Febraban).
Pela pesquisa anual da entidade, os bancos devem investir R$ 50,4 bilhões em tecnologia bancária no país neste ano, o que mantém o setor financeiro como maior investidor em tecnologia do Brasil.
Mulinari traça a evolução do modelo de inovação em quatro estágios: a equipe fechada de pesquisa e desenvolvimento, a digitalização com a empresa se vendo como dona da inovação, a conexão em ecossistemas e o momento atual, em que a inteligência se distribui por cada ponta da rede. Para ilustrar o efeito de uma parceria de longo prazo, ele cita o primeiro mobile banking do banco, construído com a Stefanini quando o mercado duvidava do celular como canal. O aplicativo é acessado hoje por 30 milhões de pessoas por dia.
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Puerta relata que a transformação interna da Dell começou há cerca de dois anos e meio, em uma reunião com o fundador Michael Dell. Segundo o executivo, Michael Dell disse que uma empresa mais ágil poderia entrar na categoria e tirar a companhia do mercado, e que preferia que a própria Dell conduzisse essa ruptura, aproveitando uma tecnologia com poder de transformação sem precedentes.
A companhia então redesenhou onde e como usaria a IA internamente, concentrando esforços nas áreas em que se diferencia, e não naquelas em que qualquer solução de mercado atende. O acesso foi liberado a todos os funcionários dentro de uma plataforma própria e fechada, por causa da confidencialidade dos dados. E o uso virou requisito.
“A empresa vai mudar. Agradecemos a todos que vieram até aqui, mas quem não quiser mudar daqui para frente com a tecnologia, obrigado, não vai fazer parte desse processo”, diz Puerta, ao repetir a mensagem passada internamente. O mesmo desenho, segundo ele, orienta a conversa com clientes, que chegam em estágios diferentes da jornada.
Stefanini situa a IA em uma sequência de ondas que o grupo, com 35 mil colaboradores, atravessou em quatro décadas. A empresa trabalha com inteligência artificial há 14 anos e comprou uma startup do setor em Sorocaba, no interior de São Paulo, antes de o tema chegar ao mercado corporativo. Com o lançamento do ChatGPT, em novembro de 2022, o ritmo mudou. Em janeiro de 2023, o grupo abriu sua própria plataforma global a todos os funcionários e tratou aquele ano como período de experimentação, medindo quem usava e para quê.
O executivo separa dois estágios. “Uma coisa é implementar. A outra é o que chamamos de adoção massiva, que é realmente utilizar e fazer a diferença para a sua companhia”, afirma. Boa parte das empresas, segundo ele, já obtém ganho individual com a tecnologia, mas ainda não capturou o retorno institucional.
Para Stefanini, a vantagem competitiva migrou da ferramenta para o desenho da operação. “Entendemos que a IA já está se comoditizando, todo mundo pode usar IA. O especial está justamente na arquitetura, a arquitetura de negócios em si e a arquitetura tecnológica”, diz. Ele aponta o Banco do Brasil como exemplo de uma arquitetura tecnológica que a maioria dos grandes bancos não tem, e que sustenta a flexibilidade dos canais digitais da instituição.
Mulinari concorda e acrescenta a camada de governança. O banco treinou mais de 60 mil funcionários fora da área de tecnologia no uso de IA, além de cerca de 9 mil profissionais de tecnologia com nível mais avançado de capacitação, e criou uma escola interna com apoio de parceiros. Ele identifica três velocidades em jogo: a evolução da tecnologia, a capacidade das pessoas de absorvê-la e a reorganização das empresas em processo, arquitetura e modelo de negócio. Aproximar esses ritmos, diz, é o papel da área de tecnologia.
O painel terminou com a defesa do ecossistema como condição da inovação, e não como acessório dela. Stefanini contou que assumiu o contrato global de um cliente alemão antes atendido por uma empresa indiana e levou à mesa belgas, alemães, brasileiros, romenos e poloneses, homens e mulheres, diante de um time inteiramente formado por indianos. “Como você gerencia, como você entende o outro lado, é um desafio, mas é muito gostoso”, afirma.
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Bruna Rocha
Redação
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Meridiano
